På det hårdt konkurrenceprægede eksportmarked er prisreduktioner ikke den eneste udvej. En række kinesiske LVL-fabrikker (lamineret finer) har forbedret deres produktionsprocesser-ved at reducere spild, optimere procedurer og øge effektiviteten-og øge omkostningseffektiviteten-og konkurrenceevnen af deres produkter uden drastisk at sænke priserne. Denne tilgang med at "udnytte internt potentiale" giver endnu en vækststi for kinesisk fremstilling.
1. Omkostningsreduktion er mere end blot prisnedsættelser
"Materialeomkostningerne er steget, lønomkostningerne er steget, fragtomkostningerne er steget, men de priser, kunderne efterspørger, kan ikke hæves." Dette er et almindeligt dilemma, som mange LVL-fabrikker står over for.
Den traditionelle tilgang er at "sænke omkostningerne"-ved at sænke indkøbspriserne for råvarer, sænke arbejdernes lønninger og sænke emballeringsomkostningerne. Men denne tilgang har altid sine begrænsninger og kan påvirke produktkvaliteten.
"Vi har forsøgt at sænke priserne, men vi har nået vores grænse," sagde en fabrikschef. "Råvareleverandører vil ikke rokke sig, og arbejdernes lønninger kan ikke sænkes yderligere. Vi har brug for en anden tilgang."
2. Forbedring af effektivitet gennem processer
Nogle fabrikker begynder at fokusere på selve produktionsprocessen, reducere omkostningerne og forbedre effektiviteten gennem procesoptimering:
- Reducering af håndtering: Omarrangering af værkstedets layout for at forkorte afstanden fra råmaterialer til produktionslinjen. Tidligere skulle råvarer overføres tre gange fra lageret til produktionslinjen; nu er dette blevet reduceret til én gang, hvilket sparer tid og mandskab.
- Optimeret omstillingstid: Skift mellem produktion af forskellige produktspecifikationer kræver ændring af forme og justering af parametre. Tidligere tog omstillingen to timer; nu er den gennem procesoptimering forkortet til en time, hvilket resulterer i øget daglig produktionstid.
- Reduceret ventetid: Justering af produktionsrytmen for hver proces undgår situationer, hvor den næste proces ikke er klar, efter at den forrige er afsluttet.
"Vi gennemførte en processtrømlining," sagde en produktionsleder. "Vi oplevede, at der blev brugt meget tid på at vente og flytte materialer. Efter justeringerne producerede vi 10 % flere produkter om dagen, men uden at øge arbejdskraften."
3. Synligt affald
For at involvere arbejdere i procesforbedringer skal de først "se affaldet":
- Ventende affald: Arbejdere stopper ofte for at vente på materialer, maskiner eller den tidligere proces. Disse ventetider lægger op til skjulte omkostninger.
- Flytning af affald: Flytning af materialer frem og tilbage på værkstedet er ikke kun tidskrævende-og arbejdskrævende-, men øger også risikoen for skader.
- Spildt bevægelse: Arbejderne skal bøje sig, vende om og gå lange afstande for at hente værktøj. Disse "redundante bevægelser" reducerer effektiviteten.
- Defekt produktaffald: Produkter, der ikke opfylder standarderne, kræver omarbejdelse eller skrot. Omarbejdning er ikke kun tidskrævende-, men spilder også materialer.
"Vi fik vores arbejdere til at tegne deres eget 'flowchart'," sagde en produktionsleder. "De markerede handlinger, tidspunkter og ventetider for hver proces. Så spurgte vi arbejderne: 'Hvor tror du, vi kan forbedre os?'"
4. Små forbedringer bringer store ændringer
Procesforbedringer er ofte ikke "større operation", men snarere "små forbedringer":
- Værktøj inden for rækkevidde: Hold ofte brugte værktøjer inden for rækkevidde for at reducere gang og bøjning.
- Klar mærkning: Mærk driftstrin og nøgleparametre på maskiner for at reducere driftsfejl.
- Proceskonsolidering: Kombiner flere små processer i én stor proces for at reducere overdragelsestider og -tid.
- Forberedelse: Forbered materialer til næste parti af produktionen på forhånd for at reducere ventetiden under omstillinger.
"Disse forbedringer lyder måske små, men den kombinerede effekt er betydelig," sagde en produktionsleder. "Vi plejede at producere 1.000 styk om dagen, nu kan vi producere 1.100. Øget produktion fører naturligvis til lavere enhedsomkostninger."
5. En kultur med kontinuerlig procesforbedring
Procesforbedringer er ikke en-engangsbegivenhed, men en kontinuerlig proces:
- Regelmæssig gennemgang: Der afholdes et månedligt "Process Improvement Meeting" for at gennemgå den foregående måneds forbedringer og deres virkninger.
- Fuld deltagelse: Enhver medarbejder opfordres til at komme med forslag til forbedringer, og gode forslag belønnes.
- Effektsporing: Efter at forbedringerne er implementeret, spores dataændringer for at verificere deres effektivitet.
"Vi har en forslagsboks," sagde en arbejder. "Der bliver vedtaget adskillige forslag hver måned, og nogle har faktisk gjort vores arbejde mere smidig. Selvom der ikke er store ændringer hver dag, er effektiviteten i løbet af et år helt sikkert blevet forbedret."
Prisnedsættelse er ikke den eneste konkurrencefordel. Når LVL fabrikker i Kina er villige til at dykke dybere og forbedre effektiviteten gennem procesforbedringer, bygger de ikke "lave omkostninger", men "høj effektivitet." Denne tilgang til "handelseffektivitet for konkurrenceevne" er mere bæredygtig og mere sandsynligt, at den vinder kundernes tillid på lang-lang sigt end blot at sænke priserne.
